Het proces:
"Als je niet weet waar je naar toegaat, kan je ergens anders terecht komen" - Yogi Berra.
Met andere woorden, iedereen die zonder richting begint te lopen heeft geen idee waar hij of zij terecht zal komen.
Ken je de situatie waarin het topmanagement in januari doelen begint te stellen, die in februari-maart van kracht worden, terwijl medewerkers in april hun persoonlijke doelen stellen (die vaak geen relatie hebben met managementdoelen)?
Met de eindejaarsbespreking van de medewerkers vanaf november en de weerspiegeling daarvan in de beloningen en promoties in december.
Daar waar medewerkers 7 maanden de tijd hebben om de doelen te bereiken waarop ze worden beoordeeld en waar medewerkersdoelen misschien bijdragen aan de bedrijfsdoelen.
Dit is precies wat een Hoshin Kanri proces voorkomt. Het zorgt ervoor dat de hoogste doelen in een bedrijf gekoppeld worden aan de activiteiten op de werkvloer.
Door de hogere doelen de input te maken voor de volgende laag, waar een vertaling wordt gemaakt naar elke werkomgeving en bijbehorende doelen worden gesteld.
Met dit proces worden de bedrijfsdoelen maximaal nagestreefd en wordt er geen energie verspild tijdens het nastreven van die doelen.
Catch ball proces:
Het beste Hoshin Kanri proces is echter niet alleen top-down.
De eerste stap naar de doelen is het stellen van de doelen door het management. Tijdens de implementatiefase en tijdens de verschillende stappen naar de werkvloer wordt altijd gecontroleerd of de opgelegde doelen realistisch zijn en wat de afzonderlijke doelen zijn voor elke werkomgeving.
Zodra de vertaling helemaal tot op de werkvloer is gemaakt, wordt dit door het management in de consultatiefase gecontroleerd en indien een voorstel tot aanpassing van de doelstellingen is gedaan wordt dat beoordeeld.
Het management legt de laatste hand aan de doelstellingen en informeert de hele organisatie over de einddoelen (bedrijf, afdeling, team) en de bijbehorende proces indicatoren.
Daarna kan iedere medewerker zijn persoonlijke doelen stellen, afgestemd op de afdelingsdoelen.
Het zichtbaar maken:
Het hele proces kan dan worden samengevat in één eenvoudig sjabloon:
- Langetermijndoelstellingen (2-3 jaar)
Dit zijn de baanbrekende doelen die het bedrijf veranderen. - Jaarlijkse doelstellingen
Deze geven aan wat er dit jaar zal worden uitgevoerd. - Punten voor verbetering
Identificatie van wat er zal worden veranderd. - KPI / Metingen
Dit geeft aan hoeveel er per wanneer zal worden veranderd. - Wie
Eigenaren en tijdlijnen.